Torill Iversen

Om ledelse, IKT og sånt


Leave a comment

Løsningen passer ikke problemet #smidigpoliti

 Deler av dette innlegget er publisert i papirutgaven av Dagbladet 11.janaur 2013. Under finner du kronikken i sin helhet.

I en kronikk i Dagbladet 17. desember hevder Torgeir Dingsøyr og Tore Dybå at politiet har mye å lære av IKT bransjens smidige metoder. Kronikken presenterer ulike problemstillinger i politiet og viser til en løsning som kommer fra IKT bransjen. Problemet er bare at de sammenligner epler med bananer på et problem som ikke omhandler frukt. For å toppe forvirringen svarer Hans Christian Holte i Dagbladet 2.januar og legger nye frukter i kurven.

Som det blir påpekt er det liten tvil om at politiet har et stort forbedringspotensial på mange områder. Gjørv kommisjonen har pekt på flere, herunder ledelse, kultur og IKT.

Men i sin iver etter å bidra kommer det råd til politidirektøren hvor det er vanskelig å forstå akkurat hvilke problemer som skal løses. Dingsøyr og Dybå innleder med at politiet er detaljstyrt og viser til Killengrens opplevelse av Justisdepartementet, altså på styringsnivå av det norske politi. Deretter argumenterer de for adopsjon av en metodikk som har vist seg suksessfull i arbeid på laveste produksjonsnivå. Holte følger opp med å vise til DIFIs prosjektveiviser for digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor. Han hevder at denne bidrar til at IKT prosjektene prioriteres og at de styres på riktig måte. Som bakgrunn som operativ polititjenestekvinne, leder for IKT prosjektledelse i politiet og nå som leder i en IKT avdeling utenfor politiet føler jeg behov for bidra til et nyansert bilde av problemstillingene og løsningene som presenteres.

For å kunne gjøre det er det nødvendig å skille på hvilket nivå og hvilke oppgaver i en organisasjon som vi snakker om. La oss lage en grov kategorisering i denne sammenheng. Vi har et styringsnivå (styring fra Justisdepartementet og samhandling mellom dem og Politidirektoratet), operativt nivå (operativ oppgaveløsning i politidistriktene) og kompetansenivå i form av særorgan som f.eks. Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) (forvaltningsansvar for politiets IKT).

For å løse et problem på politisk styringsnivå foreslår Dingsøyr og Dybå å bruke teknikker fra utvikling av IKT systemer som kalles smidige metoder. Påstanden er videre at IKT bransjen nå er smidig over hele fjøla og at de ikke er detaljstyrte lengre. Dette er en sannhet med modifikasjoner.

Disse smidige metodene brukes i stor grad i IKT prosjekter når det gjelder systemutvikling. Systemutvikling kan sees på som er selve produksjonslinjen når man lager nye IKT systemer. I andre deler av en IKT organisasjon er ikke de smidige prinsippene fullt så synlige, verken i bestillingsleddene ei heller på ledelsesnivå. Her er det tradisjonelle prinsipper for ledelse som teller, slik er det også innad i IKT bransjen.

Dingsøyr og Dybå hevder også at prosjektstyringen skjer med gule lapper. Slik er det ikke – det er teamets daglige koordinering av systemutviklingen som foregår ved bruk av lapper. Prosjektstyring er et helt eget fagfelt som i stor grad består av detaljert planlegging og oppfølging av hele prosjektets aktiviteter nettopp for å unngå slike katastrofeprosjekter som Dingsøyr og Dybå nevner i sitt innlegg. Her har DIFIs prosjektveiviser en viktig rolle for å sikre at IKT prosjekter ledes etter gjeldende prosesser og prinsipper.

I politiet er det Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) som leder og gjennomfører de fleste av politiets IKT prosjekter. Der benyttes det smidig systemutvikling og PDMT har også vært en bidragsyter inn i arbeidet med å utvikle DIFIs prosjektveiviser. Prosjektveiviseren er bygget på en prosjektmetodikk som heter Prince2, en metodikk som alle Politiets IKT prosjektledere er sertifisert i. Oppsummert kan en slå fast at politiet er godt dekket på kompetanse når det gjelder operativ IKT prosjektledelse og smidig utvikling.

Holte leder debatten til Prosjektveiviseren 2.0 hvor DIFI har som ambisjon om at denne kan bidra til de riktige prosjektene prioriteres. I politiet (som i mange andre virksomheter i offentlig sektor) er det et fravær av velfungerende prosjektporteføljestyring. Det innebærer i all enkelhet at man tar beviste valg på hvilke prosjekter en skal gjennomføre, og hvilke samfunnsøkonomiske gevinster som skal komme ut av dem.

De som jobber prosjektledelse på operativt nivå vet at det ikke hjelper med gode prosjektledelsesmetoder (som en f.eks. finner i Prosjektveiviseren) om ikke styringsnivået har god porteføljekompetanse. Utfordringene er ofte manglende beslutninger, fravær av virksomhetsfokus, for mange bestillinger med høy prioritet og ikke minst prosjekter som ikke stoppes ved negativ utvikling.

Politiet må sikre at de bruker sine begrensede ressurser til å gjennomføre de prosjektene som er mest virksomhetskritisk og at de ikke sprer sine resurser på alt for mange prosjekter og tiltak samtidig. Prosjektveiviseren gir kun et innblikk i hva som er hensikten på dette området og mangler konkret gjennomføringsstøtte i styringsleddet. Sånn sett er det positivt å lese at DIFI jobber videre med å tilby denne type støtte.

Prinsippene fra smidig metodikk som Dingsøyr og Dybå viser til er ikke nye lederprinsipper. Teamorientering, selvledende team, hyppige statuser og planlegging i faser er prinsipper som er i bruk hver eneste dag i politiets oppgaveløsning.

Det er på ledernivå politiet har de største utfordringene, noe som nå tas tak i gjennom et omfattende endringsprogram. Endringsprosesser av denne karakter vil bli krevende for etaten som helhet men også for den enkelte. For å lykkes må det tilrettelegges for at de enkelte lederne på alle nivå får prosesstid for å reflektere, jobbe med og utvikle sitt lederskap. De trenger et sett av ulike verktøy (smidige– og ikke fullt så smidige) i verktøykassen i en kompleks og utfordrende hverdag.

Jeg anser det som en selvfølge at politiet i de kommende endringsprosessene ser til andre bransjer, virksomheter og etater for hente impulser og økt kunnskap til å utvikle etatens lederplattform. Men for å skape riktig endring må løsningene være tilpasset etatens reelle utfordringer.


Leave a comment

Effektivisering av politiet – nye IKT-løsninger eller økt digital kompetanse

Her finner du min masteroppgave  Effektivisering av politiet – nye IKT-løsninger eller økt digital kompetanse.

Oppgaven er den avsluttende delen av mitt masterstudie ved NTNU  i organisasjon og ledelse med spesialisering i teknologi, organisasjon og nyskapning.

Her er noen mediesaker på oppgaven:

Norsk Politi :  https://www.politi.no/vedlegg/lokale_vedlegg/politidirektoratet/Vedlegg_1951.pdf

Teknisk Ukeblad:

http://www.tu.no/it/2012/10/01/politiet-beviser-egen-mangel-pa-it-kompetanse

http://www.tu.no/it/2012/10/02/politiet-betalte-for-rapport-som-slakter-it-kompetansen


Leave a comment

Fra monolog til dialog i kommunene

Forbrukerrådet har testet servicen ved landets 431 kommuner, samt Oslo 15 bydeler. Undersøkelsen er gjennomført ved at de har lett etter 25 konkrete punkter på komunenens nettsider. I tillegg ringt fem likelydende telefoner til hver kommune, og sendt inntil sju likelydende e-poster. Alle kommunene har minst fått fem e-poster.

Min bostedskomune; Nesodden, kommer på 29 plass. og resultatene finner du her. Personlig har jeg ingen erfaring med bruk av kommunenes tjenester, slik at det blir vanskelig å sammenligne praksis med en teoretisk undersøkelse. Jeg ser at de scorer høyt på de fleste områdene, herunder å svare på  epost, telefoner og det at informasjon og ulike skjema er tilgjengelige på nettsiden.

Der de ikke svarer så godt er på timebestilling  og spørsmål rundt økonomisk rådgivning. Det er kanskje ikke så rart med bakgrunn i kommunens næringsliv. Kommunen har 17 000 innbyggere, men båtforbindelsen fra Nesoddtangen til Aker Brygge i Oslo er Norges største fergerute målt i antall passasjerer, med ca. 2,4 millioner reisende i året.  Så store deler av befolkningen pendler til Oslo for å jobbe at mange betrakter Nesodden mer som et forsted til Oslo. Mangelen på lokalt næringsliv kombinert med et relativt lavt antall innbyggere i arbeidsfør alder (kontra unge og eldre) gjør at kommunen har store økonomiske utfordringer, og ofte nevnes som en av landets fattigste kommuner. Dette på tross av at gjennomsnittsinntekten til arbeidende innbyggere er relativt god (Wikipedia). Behovet for økonomisk støtte til f.eks oppstartbedrifter, sevstendig næringsdrivende o.l vil derfor sannsynligvis være lavere for Nesodden kommune enn andre steder i landet.

I DIFI sin test av kvalitet på norske kommuners nettsteder, scorer også Nesodden bra. Her scorer de 87%  79% og 83 % på henholdsvis tilgjengelighet, brukertilpasning og  nyttig innhold. Disse to undersøkelsene tester brukerens opplevelse av service og kvalitet på to ulike måter, men de utfyller hverandre – sett fra brukerens ståsted. Jeg må si at jeg er overasket over resultatene, da jeg hittil har hatt inntrykk av at disse sidene er “trauste og lite nyttige”. Testen viser meg at man finner det meste av det man trenger, og om ikke så får man gode svar gjennom epost eller telefon. Med dette på plass er det kanskje på tide å gå et sted videre – å tilrettelegge for brukerinnhold på sidene – og dermed gå fra monolog – til dialog med innbyggerne.  Da kan man utnytte kunnskapen som er i hele kommunen, og skape en mer transparent samtale – åpen for alle.


Leave a comment

Adopsjon av eGovernment

Som en del av mitt masterstudie, har jeg fått i “lekse” å skrive et utdrag fra noe i vårt pensum i kurset eGovernment. Jeg valgte meg ut artikkelen:

“Factors for Successful e-Government Adoption: a Conceptual Framework” av Vinod Kumar, Bhasker Mukerji, Irfan Butt, and Ajax Persaud.

Artikkelen er delt inn i noen hovedeler: en definisjon av e-Government; en gjennomgang av  relevant litteratur og tilslutt en beskrivelse av  en konseptuell modell.

“eGovernment referer til online informasjonsdeling  og tjenestetilbud fra det offentlige på Internett eller via andre digitale medier”(Muir og Oppenheim, 2002). Det handler om å levere bedre tjenester til innbyggere, bedrifter og andre medlemmer av samfunnet gjennom å drastisk endre måten regjeringer håndtere informasjon på. (Accenture, 2002).

Canada er et foregangsland innenfor eGovernement. I 1999 satte Canada seg følgende mål:  “known around the world as the government most connected to its citizens”. Dette medførte også at deres nettsteder utviklet seg betraktelig fra den tilstand de hadde vært i siden 1995.   Canada avsatte $880 million over seks år  (2000-2005) for å understøtte deres  e-Government program (Government On-Line, 2003). Men selv om dette medførte mange første priser når det gjaldt deres e-Government program, så er de bare rangert som nummer seks i forhold til bruk av websidene (Government On-Line, 2004). Dette har skapt mange muligheter og empirisk data i forhold til å forske på hva som skaper adopsjon hos brukerne når det gjelder eGovernement tjenester.

Forfatterne av denne artikklen har gjennom litterturgjennomgang og case studier utarbeidet en konseptuell modell for innføring og adopsjon av eGovernement initativer. Når det gjelder litteratur påpeker forfatterne at det ikke er forsket mye på området, da det er et relativt nytt fenomen. De fant to akademiske studier som spesifikt omhandlet emnet på e-Government adopsjon. Studien av Warkentin et al. (2002) trekker frem  en rekke variabler som er nødvendige, men det fremste funnet i denne studien er at tillit er den viktigste underliggende mekanisme for e-Government adopsjon.

Modellen som foreslås av Gilbert og Balestrini (2004) kombinerer holdning-baserte og service-kvalitet-baserte tilnærminger. En avhengig variabel i denne modellen er en vilje til å bruke e-Government tjenester.

I tillegg har de gått gjennom studier som beskriver adopsjon av andre internetttjenester. Disse finnes  det mange av men fellesnevneren er at de hovedsakelig tar opp tema fra organisasjonens perspektiv.

Konseptuell modell

Forfatterne mener at det endelige målet for e-Government programmer bør være den hyppige og tilbakevendende bruken av elektroniske tjenester for borgere, ikke bare for innhenting av informasjon, men også for å kommunisere og samhandle med det offentlige. I de eGovernement modellene som er definert sålangt savner de en variable hvor myndighetene måler og overvåker innbyggernes tilfredshet med eksisterende tjenester. På bakgrunn av dette har de kommet oppp med en konsesptuell modell for adopsjon av eGovernment.

Figur 1 viser sammenhengen mellom fem dimensjonene i studien.

Modellen legger til en ny variabel: Brukertilfredshet.

Brukeregenskaper  og webdesign anses å ha en direkte innflytelse på e-Government adopsjon, mens service kvalitet påvirker brukertilfredsheten, noe som fører til gjentatte bruk av e-Government tjenester og bidrar til adopsjon. Denne modellen er bygget på troen på at adopsjon av e-Government i stor grad er formet av i hvilken grad staten kan gi en rik, engasjerende, og problemfri opplevelse, som er pålitelig og kan gi høyere nivåer av tilfredshet.

Forfatterne oppsummerer dimensjoene Brukeregenskaper, Webdesign, Service kvalitet, Brukertilfredshet og  deres forhold til e-Government adopsjon slik:

Kundetilfredhet og webdesign gir direkte innflytelse e-Government adopsjone . Brukeregenskaper består av opplevd risiko forbundet med å bruke tjenester som f.eks er finansielle og samt datasikkerhet og personvern. Også viktig er oppfattet kontroll over prosessen, hvor man som forbruker er uvitende om hvordan deres personlige opplysninger  brukes. Videre er omfanget av Internett-opplevelsen en variabel, slik som hvor lenge brukerne har vært utsatt for Internett, hyppigheten av bruk, og tiden brukt på hvert besøk. Nettstedets design bidrar til opplevd nytte og opplevd brukertilfredshet. Brukertilfredsheten med nytten fra online informasjon eller tjenester fra det offentlige kanvesentlig øke adopsjonen frekvensen. Men, opplevd nytte går hånd i hånd med oppfattet brukervennlighet, dvs. hvor lett det er for brukere å få tilgang, navigere, og bruke informasjonen. Service kvalitet har en direkte betydning for brukertilfredsheten, som igjen påvirker utbredelsen av e-Government.

Som de påpker tilslutt i artikkelen gjenstår det å operasjonalisere modellen og teste dens empiriske  gyldighet og pålitelighet.

Som beskrevet i forrige bloggpost mener jeg at DIFI har litt å hente når det gjelder å teste brukevennlighet. Kanskje denne modellen kunne vært noe å testet ut ? 😉