Torill Iversen

Om ledelse, IKT og sånt

Løsningen passer ikke problemet #smidigpoliti

Leave a comment

 Deler av dette innlegget er publisert i papirutgaven av Dagbladet 11.janaur 2013. Under finner du kronikken i sin helhet.

I en kronikk i Dagbladet 17. desember hevder Torgeir Dingsøyr og Tore Dybå at politiet har mye å lære av IKT bransjens smidige metoder. Kronikken presenterer ulike problemstillinger i politiet og viser til en løsning som kommer fra IKT bransjen. Problemet er bare at de sammenligner epler med bananer på et problem som ikke omhandler frukt. For å toppe forvirringen svarer Hans Christian Holte i Dagbladet 2.januar og legger nye frukter i kurven.

Som det blir påpekt er det liten tvil om at politiet har et stort forbedringspotensial på mange områder. Gjørv kommisjonen har pekt på flere, herunder ledelse, kultur og IKT.

Men i sin iver etter å bidra kommer det råd til politidirektøren hvor det er vanskelig å forstå akkurat hvilke problemer som skal løses. Dingsøyr og Dybå innleder med at politiet er detaljstyrt og viser til Killengrens opplevelse av Justisdepartementet, altså på styringsnivå av det norske politi. Deretter argumenterer de for adopsjon av en metodikk som har vist seg suksessfull i arbeid på laveste produksjonsnivå. Holte følger opp med å vise til DIFIs prosjektveiviser for digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor. Han hevder at denne bidrar til at IKT prosjektene prioriteres og at de styres på riktig måte. Som bakgrunn som operativ polititjenestekvinne, leder for IKT prosjektledelse i politiet og nå som leder i en IKT avdeling utenfor politiet føler jeg behov for bidra til et nyansert bilde av problemstillingene og løsningene som presenteres.

For å kunne gjøre det er det nødvendig å skille på hvilket nivå og hvilke oppgaver i en organisasjon som vi snakker om. La oss lage en grov kategorisering i denne sammenheng. Vi har et styringsnivå (styring fra Justisdepartementet og samhandling mellom dem og Politidirektoratet), operativt nivå (operativ oppgaveløsning i politidistriktene) og kompetansenivå i form av særorgan som f.eks. Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) (forvaltningsansvar for politiets IKT).

For å løse et problem på politisk styringsnivå foreslår Dingsøyr og Dybå å bruke teknikker fra utvikling av IKT systemer som kalles smidige metoder. Påstanden er videre at IKT bransjen nå er smidig over hele fjøla og at de ikke er detaljstyrte lengre. Dette er en sannhet med modifikasjoner.

Disse smidige metodene brukes i stor grad i IKT prosjekter når det gjelder systemutvikling. Systemutvikling kan sees på som er selve produksjonslinjen når man lager nye IKT systemer. I andre deler av en IKT organisasjon er ikke de smidige prinsippene fullt så synlige, verken i bestillingsleddene ei heller på ledelsesnivå. Her er det tradisjonelle prinsipper for ledelse som teller, slik er det også innad i IKT bransjen.

Dingsøyr og Dybå hevder også at prosjektstyringen skjer med gule lapper. Slik er det ikke – det er teamets daglige koordinering av systemutviklingen som foregår ved bruk av lapper. Prosjektstyring er et helt eget fagfelt som i stor grad består av detaljert planlegging og oppfølging av hele prosjektets aktiviteter nettopp for å unngå slike katastrofeprosjekter som Dingsøyr og Dybå nevner i sitt innlegg. Her har DIFIs prosjektveiviser en viktig rolle for å sikre at IKT prosjekter ledes etter gjeldende prosesser og prinsipper.

I politiet er det Politiets data- og materielltjeneste (PDMT) som leder og gjennomfører de fleste av politiets IKT prosjekter. Der benyttes det smidig systemutvikling og PDMT har også vært en bidragsyter inn i arbeidet med å utvikle DIFIs prosjektveiviser. Prosjektveiviseren er bygget på en prosjektmetodikk som heter Prince2, en metodikk som alle Politiets IKT prosjektledere er sertifisert i. Oppsummert kan en slå fast at politiet er godt dekket på kompetanse når det gjelder operativ IKT prosjektledelse og smidig utvikling.

Holte leder debatten til Prosjektveiviseren 2.0 hvor DIFI har som ambisjon om at denne kan bidra til de riktige prosjektene prioriteres. I politiet (som i mange andre virksomheter i offentlig sektor) er det et fravær av velfungerende prosjektporteføljestyring. Det innebærer i all enkelhet at man tar beviste valg på hvilke prosjekter en skal gjennomføre, og hvilke samfunnsøkonomiske gevinster som skal komme ut av dem.

De som jobber prosjektledelse på operativt nivå vet at det ikke hjelper med gode prosjektledelsesmetoder (som en f.eks. finner i Prosjektveiviseren) om ikke styringsnivået har god porteføljekompetanse. Utfordringene er ofte manglende beslutninger, fravær av virksomhetsfokus, for mange bestillinger med høy prioritet og ikke minst prosjekter som ikke stoppes ved negativ utvikling.

Politiet må sikre at de bruker sine begrensede ressurser til å gjennomføre de prosjektene som er mest virksomhetskritisk og at de ikke sprer sine resurser på alt for mange prosjekter og tiltak samtidig. Prosjektveiviseren gir kun et innblikk i hva som er hensikten på dette området og mangler konkret gjennomføringsstøtte i styringsleddet. Sånn sett er det positivt å lese at DIFI jobber videre med å tilby denne type støtte.

Prinsippene fra smidig metodikk som Dingsøyr og Dybå viser til er ikke nye lederprinsipper. Teamorientering, selvledende team, hyppige statuser og planlegging i faser er prinsipper som er i bruk hver eneste dag i politiets oppgaveløsning.

Det er på ledernivå politiet har de største utfordringene, noe som nå tas tak i gjennom et omfattende endringsprogram. Endringsprosesser av denne karakter vil bli krevende for etaten som helhet men også for den enkelte. For å lykkes må det tilrettelegges for at de enkelte lederne på alle nivå får prosesstid for å reflektere, jobbe med og utvikle sitt lederskap. De trenger et sett av ulike verktøy (smidige– og ikke fullt så smidige) i verktøykassen i en kompleks og utfordrende hverdag.

Jeg anser det som en selvfølge at politiet i de kommende endringsprosessene ser til andre bransjer, virksomheter og etater for hente impulser og økt kunnskap til å utvikle etatens lederplattform. Men for å skape riktig endring må løsningene være tilpasset etatens reelle utfordringer.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s